Risikobasierter Ansatz bei Verrechnungspreisen – wie Sie den Fremdvergleichsgrundsatz praktisch umsetzen
Bei Verrechnungspreisen entscheidet nicht nur, wer welche Funktionen ausübt oder welche Vermögenswerte hält. Ein zentrales Kriterium ist, wer welche Risiken übernimmt, kontrolliert und finanziell tragen kann. Genau hier setzt der in den OECD Verrechnungspreisleitlinien beschriebene Risikobewertungs‑Ansatz an.
Wir fassen den Ansatz für Sie verständlich zusammen, zeigen die einzelnen Schritte und erläutern, warum diese für Ihre Steuer‑ und Verrechnungspreis‑Praxis so relevant sind.
Was umfasst der risikobasierte Ansatz?
Der OECD‑Ansatz baut auf einer klassischen Funktionsanalyse auf, erweitert sie aber systematisch um die Risikobetrachtung. Ziel ist es, die tatsächliche kaufmännische und finanzielle Beziehung zwischen verbundenen Unternehmen abzubilden und daraus fremdübliche Verrechnungspreise abzuleiten.
Kernideen:
- Risiken beeinflussen Preise und Margen: Wer mehr Risiko trägt, hat im Fremdvergleich Anspruch auf eine höhere erwartete Rendite – und muss umgekehrt negative Folgen tragen.
- Nicht das Papier entscheidet, sondern das Verhalten: Verträge sind der Ausgangspunkt, maßgeblich ist aber, wer Risiken tatsächlich kontrolliert und finanziell tragen kann.
- Risikoanalyse ist integraler Teil der Funktionsanalyse: Funktionen, Vermögenswerte und Risiken werden gemeinsam betrachtet, um den „wahren“ Geschäftsvorfall sachgerecht abzugrenzen.
Daraus ergeben sich sechs Schritte, die die OECD für die Risikoanalyse vorgibt.
Die sechs Schritte der Risikoanalyse im Überblick
Schritt 1: Konkrete Bestimmung der wirtschaftlich signifikanten Risiken
Zunächst werden die für den konkreten Geschäftsvorfall relevanten Risiken identifiziert. Risiko wird verstanden als Effekt von Unsicherheit auf die Geschäftsziele.
Die Leitlinien nennen u. a. folgende Kategorien:
- Strategische oder Marktrisiken
z. B. Markttrends, neue Absatzregionen, technologische Veränderungen, regulatorische Änderungen. - Infrastruktur- oder Geschäftsrisiken
z. B. Produktionsausfälle, Lieferkettenunterbrechungen, Qualitätsprobleme, IT‑Störungen. - Finanzielle Risiken
z. B. Liquiditätsrisiken, Refinanzierungsrisiken, Zins‑ und Kreditrisiken. - Transaktionsrisiken
z. B. Preis- und Zahlungsbedingungen, Währungsrisiken, Ausfallrisiken einzelner Kunden. - Unfall- und Katastrophenrisiken
z. B. Naturkatastrophen, Brände, Unfälle, die Vermögenswerte oder Reputation treffen.
Wichtig ist dabei eine präzise Beschreibung, nicht eine pauschale Aufzählung. Nur wenn klar ist, welche Risiken in einem Geschäftsvorfall wirklich „wirtschaftlich signifikant“ sind, kann später eine belastbare Zuordnung und Bepreisung erfolgen.
Praxisrelevanz:
In Betriebsprüfungen wird zunehmend hinterfragt, ob die behaupteten „Routinefunktionen“ tatsächlich nur geringe Risiken tragen – oder ob beispielsweise Einkaufs‑, Lager‑ und Marktrisiken faktisch im Inland liegen. Eine saubere Risikoidentifikation schafft hier die Grundlage für eine überzeugende Argumentation.
Schritt 2: Analyse der vertraglichen Risikoübernahme
Im zweiten Schritt wird geprüft, was die Verträge zur Risikoaufteilung sagen:
- Wer soll laut Vertrag welches Risiko tragen (z. B. Lager-, Delkredere-, Wechselkurs‑, Entwicklungsrisiko)?
- Gibt es explizite Regelungen (z. B. „Der Distributor trägt das Kreditrisiko“)?
- Gibt es implizite Risikoübernahmen, etwa durch garantierte Vergütung oder fixe Margen, bei denen ein Partner wirtschaftlich „abgesichert“ ist?
Wichtig ist: Die vertragliche Risikoübernahme erfolgt ex ante, also vor dem Eintritt eines Risikos. Nachträgliche Umverteilungen („ex post“) ohne Grundlage im vereinbarten Geschäftsmodell sind aus OECD‑Sicht kritisch.
Praxisrelevanz:
Verträge sind die erste Angriffsfläche der Finanzverwaltung. Fehlen klare Regelungen oder widersprechen sie der tatsächlichen Gestaltung, steigt das Risiko für Korrekturen. Eine konsistente Vertragslandschaft ist daher ein wesentlicher Baustein Ihrer Transfer‑Pricing‑Compliance.
Schritt 3: Funktionsanalyse mit Fokus auf Risiken
Anschließend wird im Rahmen der Funktionsanalyse geprüft, wer was tatsächlich tut und wie dies mit den Risiken zusammenhängt:
- Wer trifft die wesentlichen Entscheidungen zu Annahme, Abgabe oder Ablehnung von Risiken (z. B. Investitionsentscheidungen, Produktportfolio, Marktstrategien)?
- Wer entscheidet, wie auf Risiken reagiert wird (z. B. Anpassung von Preisen, Volumina, Kapazitäten, Absicherungsstrategien)?
- Wer ergreift laufende Maßnahmen zur Risikominderung (z. B. Qualitätskontrolle, Lieferantensteuerung, Marktmonitoring)?
- Wer trägt die positiven oder negativen Ergebnisse, wenn ein Risiko eintritt?
- Wer hat die finanzielle Kapazität, die wirtschaftlichen Folgen zu tragen?
Die Leitlinien unterscheiden klar zwischen:
- Risikomanagement (Entscheidungen und laufende Maßnahmen) und
- Risikoübernahme (Rechts‑ und Wirtschaftsergebnis: Tragen von Gewinnen und Verlusten).
Beispiele aus den Leitlinien zeigen u. a.:
- Ein Auftragsentwickler oder Auftragshersteller übt zwar Risikominderungsfunktionen aus, trägt aber nicht automatisch das Entwicklungs‑ oder Kapazitätsrisiko, wenn Entscheidungen und wirtschaftliche Folgen beim Auftraggeber liegen.
- Ein bloßer „Legal Owner“ eines Vermögenswerts trägt ohne entsprechende Entscheidungs- und Finanzierungsfunktionen nicht notwendigerweise das wirtschaftliche Investitions‑ und Nutzungsrisiko.
Praxisrelevanz:
Viele internationale Strukturen stützen sich auf rechtliche Eigentumsverhältnisse (z. B. IP‑Gesellschaft, Asset‑Owner). Die OECD stellt klar: Rechtliches Eigentum allein genügt nicht, um eine höhere Rendite zu rechtfertigen. Entscheidend ist, wo die Substanz des Risikomanagements liegt. Das hat direkte Auswirkungen auf Margen, Lizenzsätze und Finanzierungsvergütungen.
Schritt 4: Abgleich von Verträgen und tatsächlichem Verhalten
In Schritt 4 werden die Erkenntnisse aus den Schritten 1–3 zusammengeführt:
- Decken sich die vertraglichen Regelungen mit dem tatsächlichen Verhalten der Beteiligten?
Falls nicht, gilt das gelebte Verhalten als maßgebliche Evidenz. - Kontrolliert der vertraglich „risikotragende“ Beteiligte das Risiko im beschriebenen Sinne und besitzt er die finanzielle Kapazität, es zu tragen?
Beispiele:
- Wird ein Währungsrisiko vertraglich dem Vertrieb zugewiesen, faktisch aber in der Währung des Vertriebs fakturiert, trägt wirtschaftlich der Lieferant das Wechselkursrisiko.
- Wird einem Fertiger vertraglich ein Lieferkettenrisiko zugewiesen, ohne dass er dieses beeinflussen kann und ohne Kompensation bei Störungen, liegt ein Bruch zwischen Vertrag und Realität vor.
Wenn der vertragliche Risikoübernehmer das Risiko nicht kontrolliert oder nicht finanzieren kann, reicht Schritt 4 nicht aus – es folgt Schritt 5.
Praxisrelevanz:
Dieser Schritt ist der Kern vieler Prüfungsdiskussionen: Die Finanzverwaltung argumentiert häufig mit dem „conduct over contract“‑Prinzip. Unternehmen sollten daher frühzeitig sicherstellen, dass Vertragslage, Organisation, Reporting‑Linien und Entscheidungen konsistent sind.
Schritt 5: Zuordnung der Risiken
Stellt sich heraus, dass der vertragliche Risikoübernehmer das Risiko nicht kontrolliert oder nicht tragen kann, wird das Risiko dem Unternehmen zugeordnet, das:
- die Kontrolle über das Risiko ausübt und
- die finanzielle Kapazität besitzt, die Folgen zu tragen.
Sind mehrere Unternehmen beteiligt, ist zu prüfen, wer den größten Anteil an der Kontrolle hat. Andere Beteiligte, die Kontrollfunktionen ausüben, sind angemessen zu vergüten, z. B. durch Beteiligung an positiven und negativen Ergebnissen in einem sachgerechten Umfang.
In seltenen Fällen kann es vorkommen, dass kein Unternehmen im Konzern das betreffende Risiko wirklich kontrolliert und finanzieren kann. Dann steht die kaufmännische Rationalität des gesamten Geschäftsvorfalls zur Diskussion – mit potenziell weitreichenden Anpassungen.
Praxisrelevanz:
Dieser Schritt zeigt, warum es nicht ausreicht, Risiken „auf dem Papier“ zu verlagern. Ohne reale Entscheidungs‑ und Finanzierungskompetenz werden Risiken im Zweifel an die wirtschaftlich verantwortliche Einheit zurückverlagert, mit unmittelbaren Folgen für deren Gewinnzuordnung und Steuerlast.
Schritt 6: Bestimmung des fremdüblichen Preises unter Berücksichtigung der Risiken
Sind die Risiken sachgerecht zugeordnet, wird im sechsten Schritt der fremdübliche Preis bzw. die fremdübliche Marge bestimmt. Leitgedanken:
- Risikoträger haben Anspruch auf höhere erwartete Renditen – und tragen positiv wie negativ die Folgen.
- Risikomanager, die Risiken kontrollieren, ohne sie zu tragen, müssen für ihre Leistungen angemessen vergütet werden.
- Ein Unternehmen, das nur Finanzmittel bereitstellt, ohne die damit verbundenen Risiken zu kontrollieren, hat maximal Anspruch auf eine risikofreie Rendite.
- Ein Unternehmen, das Finanzmittel bereitstellt und das finanzielle Risiko kontrolliert, aber nicht die operativen Risiken, erhält eine risikoangepasste Rendite: risikofreier Zins plus angemessene Risikoprämie.
Zur Bestimmung von risikofreier und risikoangepasster Rendite verweist die OECD auf:
- Referenz‑Zinssätze (z. B. Staatsanleihen hoher Bonität, Interbankensätze, Swapsätze),
- marktübliche Spreads vergleichbarer Fremdgeschäftsvorfälle,
- die Kosten der Geldbeschaffung zuzüglich einer angemessenen Marge.
Praxisrelevanz:
Gerade bei Finanzierungsstrukturen, Cash Pools, IP‑Finanzierung oder Asset‑Owner‑Modellen ist die Unterscheidung zwischen risikofreier und risikoangepasster Rendite entscheidend. Wer lediglich „durchreicht“, ohne Risiken zu kontrollieren, kann nach OECD‑Verständnis keine hohe Marge oder Lizenzrendite beanspruchen.
Was bedeutet das alles für Ihre Praxis?
Für international aufgestellte Unternehmen hat der beschriebene Ansatz mehrere zentrale Konsequenzen:
- Transfer Pricing ist ohne systematische Risikoanalyse unvollständig
Eine reine Beschreibung von Funktionen und Assets genügt nicht mehr. Risiken müssen konkret benannt, bewertet und den richtigen Einheiten zugeordnet werden. - Substanz und Governance werden entscheidend
Wer in der Verrechnungspreisdokumentation als „unternehmerische Einheit“ oder „IP‑Owner“ auftritt, muss die entsprechenden Entscheidungs‑ und Kontrollfunktionen nachweisbar ausüben und über ausreichende finanzielle Mittel verfügen. - Finanzierungs- und Holdingstrukturen stehen im Fokus
Gesellschaften, die überwiegend Finanzmittel bereitstellen oder Vermögenswerte halten, ohne reale Risikokontrolle, können nach OECD‑Ansatz nur eine begrenzte, teilweise risikofreie Rendite erzielen. Höhere Gewinne verschieben sich zu den operativen Einheiten mit tatsächlichem Risikomanagement. - Dokumentation wird zum Schlüsselinstrument
Eine tragfähige Verrechnungspreisdokumentation sollte den beschriebenen Sechs‑Schritte‑Ansatz nachvollziehbar abbilden:- Welche Risiken gibt es?
- Wer soll sie tragen (vertraglich)?
- Wer kontrolliert sie tatsächlich?
- Wer kann sie finanzieren?
- Wie werden diese Übernahmen im Preis-/Margenmodell abgebildet?
- Betriebsprüfungen lassen sich besser steuern
Unternehmen, die diesen Ansatz strukturiert umgesetzt und dokumentiert haben, können schneller und überzeugender darlegen, warum ihre Gewinnverteilung fremdvergleichskonform ist – und reduzieren so das Risiko von Hinzuschätzungen, Doppelbesteuerung und langwierigen Streitfällen.
